近年来，组织变革成为设计院管理提升的战略举措。要想成功进行变革，就必须了解组织变革的方方面面。针对企业在组织变革方面的困惑，本文作者依据多年的咨询经验，并结合实际案例，提出了设计院组织变革的五个关键。
在参与了对多家工程设计企业的管理调查后，笔者发现，国内的设计院大多经历过或正面临组织变革问题，但是对如何进行组织变革却存在很多困惑。许多设计企业在改革开放后的几十年里经历多次组织结构调整，但都没有达到理想的效果，生产组织模式难以满足市场需要，绩效考核和薪酬分配制度缺乏合理的依据，人才的选、用、育、留也存在很大问题。
究其原因，笔者认为主要是企业对组织变革的原则和要求缺乏了解，不能设计出真正符合企业需要的组织结构，并使其发挥应有的作用。笔者根据多年来的咨询经验，提出5点建议。
组织变革要理清战略思路
战略是企业适应社会和市场环境并调动一切可获得的资源参与市场竞争的核心策略。通过战略的梳理，可以发现对企业当前的运作和未来的发展有重要意义的事项。因此，组织变革首先要理清战略思路。
企业在设置组织结构时一定要突出战略性事项的地位，不能将有战略意义的职能与其他职能混同起来。比如有向工程总承包方向发展意图的设计企业，由于加强项目控制和信息沟通的需要，就必须加强信息系统建设与维护的职能。此时设置独立的专业负责信息化的部门就显得尤为重要。
组织变革要敢于突破藩篱
在组织变革过程中总会遇到选择组织调整方案的问题，但许多设计企业往往跳不出原有组织结构的设计思路,组织调整方案总是在原有框架下进行微调，当发现已有的组织变革解决不了所有的问题时，便认为没有继续优化的空间了，甚至返回到原来的老路上去。实际上，组织变革牵涉到方方面面的问题，并非仅仅调整组织结构那么简单。如果在进行组织调整时，企业领导者在沟通路线和权力分配等方面仍坚持原有观念，那么无论选择什么样的调整方案，效果都十分有限。
比如在设计生产部门的组织模式方面，有些设计企业始终难以摆脱原有的思维框架，认为生产的组织模式无非是在“专业所”和“综合所”之间选择，最多也就是“大专业”和“小专业”的区分而已。实际上，设计企业的生产组织模式选择还牵涉到项目管理模式，项目承接、项目策划和项目执行之间的衔接方式，以及设计成品质量控制程序和权责划分等问题，并非简单的部门合并或拆分所能解决的。
组织变革要慎之又慎
组织变革对企业的生存和发展会产生重大影响，所以必须慎重。有些企业根据个别领导的意志频繁调整组织结构，“三个月一小变，五个月一大变”，这是不可取的。组织变革必须在深入调查、分析和研究的基础上做出合理决策，然后有系统、有步骤地推行下去。
如，某设计院领导一向重生产、轻管理，当上一把手后在短短的几年时间里，未经深入分析和研究便将大部分职能部门撤并，造成这些职能的弱化，使企业内部的许多问题得不到及时发现和解决，内部矛盾逐步激化，最终导致许多骨干员工纷纷跳槽，企业的正常生产和声誉受到很大影响。
组织变革要明确权责
组织设计的一项重要内容就是各级组织和岗位的权责设计，只有合理地划分组织和岗位的权力和责任，才能使整个组织结构的功能正常运转。如不能清晰地考虑各级组织和岗位的权责，并使其符合企业的整体战略和实际发展需要，那么组织变革就不能达到预期的效果，甚至可能导致运营系统的混乱。
如，某设计院为了向工程公司转型，大刀阔斧地进行组织机构改革。但是几年来，他们一直没有用清晰的部门职责和岗位说明书明确组织的权责划分，导致部门之间扯皮不断，许多非重大事项都要提交院长决策，而重大事项往往推进缓慢，没有取得当初计划的变革效果。
组织变革要明确目标
组织变革不仅会使组织和岗位的权责划分出现变化，同时也会使各级组织和岗位的目标发生变化。所谓目标，是指在一定时间内某组织或岗位需要取得的工作成果或能力提升等实际业绩。它明确了组织和岗位人员努力的方向，同时也使企业有了监测组织变革效果的指标和考核、激励员工的工具。如果仅仅明确权责而不设置目标，就不能保证全体组织成员都向应达成的目标努力，同时也使组织变革失去了衡量成功与否的标尺。
如，某设计院进行了适当的组织结构调整，各部门和岗位的权力和责任都已基本明确，这使得各项职能的运行都十分顺畅。但该设计院缺少合理、有效的绩效评价体系，各部门、各岗位都不知道自己的目标在哪里，企业也缺乏有效的手段进行合理的分配，导致许多部门工作效率低下，各部门间相互不理解，矛盾日益加深，部门内也是平均主义严重，人浮于事的风气大有蔓延的趋势。在这种形势下，部分骨干员工开始跳槽，而相对收入低下的员工则经常闹情绪，甚至采用上访的方式表达自己的不满。
综上所述，组织变革确实是企业适应环境和实现自身发展的重要战略性举措，但只有正确实施的组织变革才能带来应有的效果。要进行成功的组织变革，就必须了解组织变革的方方面面。
（转自中国建设报，杨之明）
